Glossar

Balanced Scorecard

Die 1992 von Robert S. Kaplan und David P. Norton eingeführte Balanced Scorecard (BSC) ist ein Konzept zur Dokumentation der Ergebnisse aus Messungen der Aktivitäten eines Unternehmens im Hinblick auf seine Vision und Strategien, um den Führungskräften einen umfassenden Überblick über die Leistungsfähigkeit und Effektivität der Organisation zu bieten. Das neue Element besteht darin, dass die BSC nicht nur auf die Finanzperspektive fokussiert, sondern auch die menschlichen Aspekte beinhaltet, die die Treiber für die Ergebnisse sind, so dass sich die Organisation auf ihre Zukunft und langfristigen Interessen konzentriert. Aufgrund ihrer flexiblen und damit umfassenden Gestaltungsmöglichkeit ist die Balanced Scorecard ein Instrument zur Einrichtung eines integrierten Managementsystems.

Typische Perspektiven der BSC:

• Finanzperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele.
• Kundenperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der Kundenziele.
• Interne bzw. Prozessperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele.
• Mitarbeiter-, Potenzial- bzw. Erneuerungs- und Wachstumsperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der (langfristigen) Überlebensziele der Organisation.

Business Process Reengineering (BPR)

Der englische Begriff Business Process Reengineering (kurz: BPR; deutsch etwa: Geschäftsprozessneugestaltung) wurde 1993 von Henry Johansson geprägt. Michael Hammer und James Champy definierten ihn als: „Fundamentales Umdenken und radikales Neugestalten von Geschäftsprozessen, um dramatische Verbesserungen bei bedeutenden Kennzahlen, wie Kosten, Qualität, Service und Durchlaufzeit zu erreichen". Im Gegensatz zur Geschäftsprozessoptimierung, bei der nur einzelne Geschäftsprozesse effizienter gestaltet werden, findet hier ein grundlegendes Überdenken des Unternehmens und seiner Geschäftsprozesse statt.

Business Process Reengineering beruht im Wesentlichen auf vier Grundaussagen:

• BPR orientiert sich an den entscheidenden Geschäftsprozessen.
• Die Geschäftsprozesse müssen auf die Kunden ausgerichtet werden.
• Das Unternehmen muss sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.
• Die Möglichkeiten der aktuellen Informationstechnologie zur Prozessunterstützung müssen intensiv genutzt werden.

Insourcing

Unter Insourcing, Backsourcing bzw. Wiedereinlagerung versteht man die Wiedereingliederung von (zuvor ausgelagerten) Prozessen und Funktionen in das Unternehmen.

Gründe für ein Insourcing können sein:

• Die berechneten Einsparpotentiale für ein vorangegangenes Outsourcing treffen nicht (mehr) zu.
• Durch veränderte Ausgangssituationen (Größe des Unternehmens, Geschäftsmodellanpassungen) gelten veränderte Rahmenbedingungen.
• Die Abhängigkeit zum Auslagerungsunternehmen soll gesenkt werden. Hiermit erhöht sich die Verlässlichkeit der Planung, auch kann die benötigte Qualität eher garantiert werden.
• Der Verlust von Know How im ausgelagerten Unternehmensbereich führt zu Risiken in der Unternehmenssteuerung.

Managementprozess

Der Managementprozess umfasst die Steuerung von Kernprozessen in Organisationen, mit dem Fokus auf der Strukturierung der organisatorischen Rollen und deren Aufgaben. Er stellt eine Sicht auf die Geschäftsprozesse eines Unternehmens dar, deren weitere die der Kernprozesse und der unterstützenden Prozesse sind.

Ein Kernprozess wäre beispielsweise „Autos produzieren". Unterstützende Prozesse wären dabei beispielsweise „Buchhaltung" oder „Personalwesen". Managementprozesse wären beispielsweise die Entwicklung von Visionen und der Strategie, die Bestimmung der Ziele, Personalführung, Qualitätsmanagement, Projektmanagement, Risikomanagement, Finanzmanagement.

Der Prozess des Managements besteht aus folgenden Phasen:

• Zielsetzung: Beschreibung konkreter und messbarer Ziele.
• Planung als gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens. Sie soll aufzeigen, auf welchen Wegen die Ziele zu erreichen sind.
• Realisierung als Umsetzung des Geplanten in die betriebliche Wirklichkeit. Hier sind beispielsweise Organisation, Personaleinsatz und Arbeit notwendig.
• Kontrolle die anhand des Soll-Ist-Vergleichs zeigen soll, ob es gelungen ist, die Pläne in die Realität umzusetzen.

Mülleimer-Modell

Mit Mülleimer-Modell (engl. Garbage Can Model, Garbage Can Theory) bezeichnen March et al. eine modellhafte Beschreibung des Entscheidungsverhaltens von Organisationen. Bei komplexen Entscheidungen müssen Vor- und Nachteile gegeneinander abgewogen werden. Dabei spielen persönliche und soziale Werte eine unterschiedlich starke Rolle. Das Nachvollziehen mancher Entscheidungen lässt daran zweifeln, ob diese auch rational getroffen wurden. Dies ist die Grundlage für das Mülleimer-Modell.

Merkmale der vom Mülleimer-Modell beschriebenen Situationen:

• Problematic preferences: Die Definition des Problems und der Ziele sind unklar. Die Akteure erkennen ihre Präferenzen erst im Prozess.
• Unclear technology: Die Akteure kennen die organisatorischen Regelungen und Strukturen der Entscheidungsprozesse zu wenig.
• Fluid participation: Die Mitglieder der Entscheidungsgremien wechseln und bestimmte Themen werden wiederholt diskutiert.

Organisation

Eine Organisation ist eine soziale Struktur, die aus dem planmäßigen und zielorientierten Zusammenwirken von Menschen entsteht und eine Abgrenzung zur Umwelt herstellt.

Der Begriff (gr. ὄργανον órganon „Werkzeug") lässt sich am treffendsten mit „Bewerkstelligung" übersetzen, eindeutige Definitionen bestehen jedoch nicht. In den Wissenschaften werden dem Begriff drei allgemeine Bedeutungen zugeschrieben: als Instrument, als Funktion und als Institution.

Outsourcing

Outsourcing bzw. Auslagerung bezeichnet in der Ökonomie die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an Drittunternehmen. Es ist eine spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachter Leistung, wobei Verträge die Dauer und den Gegenstand der Leistung fixieren. Das grenzt Outsourcing von sonstigen Partnerschaften ab.

Für den Ursprung des Wortes Outsourcing existieren zwei Erklärungen:

• Ableitung aus den englischen Begriffen out und source
• Zusammenfassung des englischen Begriffs Outside resource using

Die Verlagerung der Leistungserbringung aus dem Unternehmen hinaus trat in größerem Umfang zunächst in den 1960er Jahren in der Fertigungsindustrie auf, die ihre Produktion an meist asiatische Auftragsfertiger auslagert. Das Outsourcing begann mit technologisch leicht herzustellenden Produkten wie Textilien. Im Laufe der Zeit wurden immer anspruchsvollere Produktionsaufgaben an sogenannte „Contract Manufacturer" ausgelagert. Im Produktionsbereich spricht man meist von „Verringerung der Wertschöpfungstiefe" oder allgemein von „Value Networks". Ein Beispiel sind die „Electronics-Manufacturing Services" (EMS) oder „Mechanic Manufacturing Services" (MMS) von so genannten Fertigungsdienstleistern. Ein anderes klassisches Beispiel für eine Auslagerung ist das Facility Management.

Spezielle Arten des Outsourcings werden unterschieden, wobei die Definitionen erheblich variieren; so sind Outtasking und Selective Outsourcing häufig synonym:

• Outtasking
  externe Dienstleister übernehmen einzelne Aufgaben. Das auftraggebende Unternehmen behält die Prozesskontrolle wie Personalverantwortung oder Assets. Es vergibt nur einzelne Funktionen. Typischerweise gehen Aufgaben („tasks") in Software-Entwicklung, Datenverarbeitung, Webdesign, Internetrecherche, Digitalisierung von Dokumenten, Erstellung von Folienpräsentationen, Übersetzung von Texten etc.
• Selective Outsourcing
  Spezielle Teile eines Bereiches werden an ein Drittunternehmen vergeben. Das primäre Ziel ist meist nicht Kosteneinsparung, sondern etwa die Kompensation mangelnden Wissens oder mangelnder kritischer Masse im Unternehmen. Führt ein Unternehmen z. B. eine IT-Applikation ein, ist dies oft der Anlass, den Betrieb dieser Lösungen an ein Drittunternehmen zu vergeben und das Spezialwissen nicht aufzubauen.
• Transitional Outsourcing
  Während eines Technologiewechsels überträgt ein Unternehmen einen Prozess an einen Dienstleister mit Kompetenzen in der Ist- und zugleich in der Ziel-Technologie.
• Comprehensive Outsourcing / Complete Outsourcing
  Ein ganzer Unternehmensbereich wird ausgelagert, beispielsweise übergibt ein Unternehmen die EDV an einen IT-Dienstleister für eine Vertragslaufzeit von 10 Jahren. Dabei wechseln nicht nur die Assets, sondern auch große Teile der betroffenen Belegschaft in das Drittunternehmen.
• End of Life Fertigung
  Die End of Life Fertigung ist eine spezielle Form des Outsourcings. Hier werden Produkte, die sich am Ende ihres Lebenszyklus befinden und daher nur noch in kleineren Stückzahlen gefertigt werden an Produktionsdienstleister übergeben.
• Application Service Providing (ASP)
  Dienstleistungen wie der Betrieb von ICT-Applikationen (ERP, CRM, MS Office, E-Mail etc.) werden aus einem externen Datacenter den Unternehmen an ihrem Standort zur Verfügung gestellt. ASP nutzt die Technik von Server-Based-Computing. In den Unternehmen stehen nur noch Geräte für die Erfassung und Darstellung der Ergebnisse. Alle Verarbeitungen, Wartungs- und Unterhaltungsarbeiten sowie die gesamten Datensicherungen erfolgen zentral im Datacenter.
• Business Transformation Outsourcing / Transformational Outsourcing
  meint die integrale Verbindung von Business Consulting und Outsourcing. Ein übernommener Unternehmensteil oder -prozess wird nach Best-in-Class-Methoden reorganisiert und dann entweder betrieben oder rücküberführt. Im Gegensatz zu klassischem Business Consulting übernimmt der Dienstleister Verantwortung für die Realisierung der identifizierten Optimierungspotentiale.
• Business Process Outsourcing
  Bei dieser Spielart geht ein ganzer Unternehmensprozess an ein Drittunternehmen. Beispielsweise lässt sich der Unternehmensprozess Einkauf auslagern, das heißt, das Drittunternehmen verhandelt und besorgt für den auslagernden Betrieb beispielsweise günstigere Konditionen bei der Beschaffung. Weitere Beispiele sind HR-Management, Payroll-Processing oder Transaktions-Banking. Oft handelt es sich um IT-intensive Prozesse, die an entsprechend spezialisierte Dienstleister abgegeben werden.
• Knowledge Process Outsourcing
  Im Vergleich zum Business Process Outsourcing werden im Knowledge Process Outsourcing (KPO) komplexere und arbeitsintensivere Aufgaben ausgelagert. KPO-Dienstleister beschäftigen Mitarbeiter mit speziellen Kenntnissen und genauem Wissen einer bestimmten Domäne, Technologie oder Branche. Das Expertenwissen und die hochwertige Ausbildung der Mitarbeiter stellen den wesentlichen Unterschied zum Business Process Outsourcing dar. Typische Aufgabenbereiche die von Unternehmen an KPO-Dienstleister ausgelagert werden, sind unter anderem Marktforschung, Business Research, juristische Dienstleistungen, Intellectual Property Services und medizinische Dienstleistungen. Auch kreative Prozesse wie Design oder Animation können von KPO-Dienstleistern übernommen werden.
• Out-servicing
  Hierbei werden in Anlehnung an das Business Process Outsourcing Geschäftsprozesse oder Aggregationen von Geschäftsprozessen ausgelagert, die nach dem Paradigma Serviceorientierter Architekturen (SOA) gestaltet wurden. Hierbei können Services – gekapselte, wiederverwendbare und lose koppelbare betriebliche Funktionseinheiten – in unterschiedlichen Feinheitsgraden, d. h. sehr fein als Elementarfunktion und gröber als gesamthafter Geschäftsprozess ausgelagert werden. Out-servicing kann als Outsourcing oder Out-tasking unter Anwendung der Paradigmen des SOA verstanden werden.
• Vertriebsoutsourcing
  Ziel des Vertriebsoutsourcings ist es, einerseits die Kosten des Vertriebs zu variabilisieren und andererseits durch den Einsatz erfahrener Vertriebsprofis die Umsätze und Margen nachhaltig zu steigern.

Prozessmanagement

Prozessmanagement /-ˈmænɪdʒmənt/, auch Geschäftsprozessverwaltung oder Business Process Management (BPM), beschäftigt sich mit dem Herausfinden, Gestalten, Dokumentieren und Verbessern von Geschäftsprozessen. Geschäftsprozessverwaltung synchronisiert die Bereiche Planung, Entwurf, Konstruktion, Produktion, Instandhaltung, Nachverfolgung und Anpassung in einer Organisation.

„Wer macht was, wann, wie und womit?" ist eine zentrale Fragestellung. Zur Verbesserung und Steuerung werden entsprechende Kennzahlen verwendet. Diese Kennzahlen können z. B. in einer Balanced Scorecard dargestellt werden.

Prozessogramm

Das Prozessogramm stellt einzelne Geschäftsprozesse in ihren Wechselwirkungen und/oder zeitlichen Beziehungen untereinander grafisch dar und definiert die verantwortlichen Prozesseigner. Es ist Basis für alle weiteren Optimierungen, Beschreibungen und Definitionen einer Prozessorganisation. Sie steht im Gegensatz zum Organigramm, welches die (funktionale, hierarchische, disziplinäre) Aufbauorganisation widerspiegelt.

Prozessoptimierung

Die Prozessoptimierung dient in Organisationen (Unternehmen, gesellschaftlichen Institutionen, etc.) dazu, die Effizienz bestehender Geschäfts-, Produktions- und Entwicklungsprozesse, sowie den Einsatz der hierfür benötigten Ressourcen mit Hilfe von softwaretechnischen Werkzeugen kontinuierlich zu verbessern.

Die Prozessoptimierung wurde über lange Zeit als Aufgabe des Qualitätsmanagements betrachtet, ist heute jedoch zunehmend zum Teil eines umfassenden integrierten Prozessmanagements von Unternehmen und Institutionen herangewachsen. Prozessdenken- und Optimierung als Grundlage einer wirkungsvollen betriebswirtschaftlichen Ausrichtung ist heute unverzichtbarer Bestandteil jeder modernen Betriebsführung, um im nationalen wie internationalen Wettbewerb bestehen zu können.

Grundlage ist eine prozessorientierte Betrachtungsweise der gesamten betrieblichen Abläufe: Hierfür ist es nötig, hergebrachtes hierarchisches „Abteilungsdenken" aufzugeben und statt dessen Prozessketten bereichsübergreifend zu definieren (Ablauf- vs. Aufbauorganisation). Hierfür müssen die gegebenen Abläufe zuerst einmal im Rahmen der Prozessanalyse zum Beispiel mittels Prozessmodellierung erfasst und klassifiziert werden. Um die Qualität und Leistungsfähigkeit der so zu beschreibenden Prozesse zu bewerten, müssen geeignete Kenngrössen (sog. Key Performance Indicator, kurz KPI) eingeführt werden. Mit Hilfe einer so gewonnenen Prozessbeschreibung lässt sich eine Prozesslandkarte (Prozessogramm) des Betriebes erstellen, die als Bezugsbasis für weitere Optimierungen dient. Betroffen können hiervon alle Unternehmensbereiche sein, beginnend mit Forschung und Entwicklung, über die Produktion, die Verwaltung bis hin zu Einkauf, Vertrieb und Auslieferung. Idealerweise werden im Rahmen eines integrierten E-Business-Konzeptes die gesamten betrieblichen Abläufe sowie die menschlichen wie materiellen Ressourcen einer derartigen Evaluation und Einordnung unterzogen. Die auf Basis einer derartigen Evaluation einsetzende, kontinuierlich fortdauernde Prozessoptimierung hat zum Ziel, die gegebenen Prozesse beständig zu verbessern, ohne hierbei deren Ablauf zu unterbrechen. Bekannte Managementkonzepte in diesem Zusammenhang sind zum Beispiel Business Process Reengineering (BPR) aus dem Jahr 1991, Six Sigma (Anfang der 90er), Kaizen (1994) oder Balanced Scorecard (1996).

Six Sigma

Six Sigma (6σ) ist ein statistisches Qualitätsziel und zugleich der Name einer Qualitätsmanagementsmethode. Ihr Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbesserung und Überwachung von Geschäftsvorgängen mit statistischen Mitteln. Ziele orientieren sich an finanzwirtschaftlich wichtigen Kenngrößen des Unternehmens und an Kundenbedürfnissen (voice of the customer).

Die Vorläufer von Six Sigma wurden in den 1970er Jahren im japanischen Schiffbau, später in der japanischen Elektronik- und Konsumgüterindustrie eingeführt. Six Sigma entstand ursprünglich in den USA im Jahre 1987, und Motorola wendete es da das erste Mal an. Die größte Popularität erlangte der Six-Sigma-Ansatz durch die Erfolge bei General Electric (GE).

Strategie

Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. In diesem Sinne zeigt die Unternehmensstrategie in der Unternehmensführung, auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2–4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4–8 Jahre) Unternehmensziel erreicht werden soll. Diese klassische Definition von Strategie wird heute vor allem auf Grund ihrer Annahme der Planbarkeit kritisiert. Sie hat deswegen einige Erweiterungen erfahren, wie z. B. durch Henry Mintzberg. Eine homogene Auffassung von Strategie herrscht in der wissenschaftlichen Literatur jedoch nicht vor.

Im Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie wird oft von den vorgeordneten Konzepten der Vision und des Unternehmensleitbildes gesprochen. Als nachgeordnet werden Teilstrategien (z. B. Marketingstrategie, Finanzierungsstrategie etc.) und die taktische (mittelfristige) sowie die operationale (kurzfristige) Ebene angesehen.

Unternehmensberatung

Unternehmensberater (oft auch als Managementberater bezeichnet) bieten anderen Unternehmen eine Beratung als Dienstleistung an. Oft ist das Management der Kunden (bzw. Klienten) Gegenstand der Beratung, manchmal aber auch fachliche Entscheidungen und Veränderungen wie z. B. bei speziellen Ingenieurleistungen oder Personalfragen.

Beratungsfirmen sind zuerst in den USA im Zusammenhang mit der Etablierung von Management als Gegenstand akademischer Studien entstanden. Die erste Beratungsfirma, Arthur D. Little, wurde 1886 von dem gleichnamigen MIT-Professor gegründet. Obwohl Arthur D. Little später eine allgemeine Beratungsfirma wurde, war sie zunächst auf Beratung in technologischer Forschung spezialisiert. Booz & Company wurde 1914 von Edwin G. Booz, einem Absolventen der Kellogg School of Management an der Northwestern University gegründet und beriet Privatunternehmen und Regierungsstellen. 1926 gründete James Oscar McKinsey McKinsey & Company in Chicago.

Nach dem Zweiten Weltkrieg wurden in den USA eine Reihe weiterer bedeutender Beratungsfirmen gegründet, insbesondere Proudfoot Consulting (1946) und die Boston Consulting Group (1963).

Unternehmensführung

Unternehmensführung entspricht im betriebswirtschaftlichen Zusammenhang empirisch der Steuerung eines Unternehmens und wirtschaftswissenschaftlich der Lehre zur Gestaltung, Steuerung und Überwachung eines Unternehmens (inkl. der Sammlung an Werkzeugen und Methoden, um ein Unternehmen zu führen).

Wertorientierter Ansatz

Die wertorientierte Unternehmensführung ist heute zu einem Schlüsselbegriff moderner Unternehmensführung geworden. Sie stellt die Interessen der Kapitalgeber in den Vordergrund und konzentriert sich als Shareholder-Value-Ansatz auf die Bestands- und Überlebenssicherungspolitik des Unternehmens.

Zur Instrumentalisierung dieses Ansatzes der Unternehmensführung zählen:

• Der Stakeholder-Ansatz ist auf die Interessen der Anspruchsgruppen des Unternehmens gerichtet d. h. auf z. B. die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Banken, Staat, und zielt damit auf die langfristige Unternehmenspolitik ab.
  Der Begriff Stakeholder charakterisiert dabei die Personen oder Gruppen, die Ansprüche an oder Eingriffsmöglichkeiten in das Unternehmen haben und die deshalb als relevant einzustufen sind. Die Unternehmenspolitik zielt damit besonders auf die Identifizierung und Schaffung neuer Erfolgspotentiale, entsprechend wird dieser Ansatz als entwicklungsorientierte oder progressive Unternehmenspolitik bezeichnet.
• Der Balanced-Scorecard-Ansatz geht auf Kaplan und Norton zurück, die damit ein Managementsystem zur strategischen Führung mit Kennzahlen in den Vordergrund ihrer Betrachtung stellen (balanced = bilanzierend bzw. scorecard = Ergebniskarte). Die Scorecard schafft mit ihren Kennzahlen einen Diskussionsrahmen und eine Sprache, die eine wertorientierte Unternehmensstrategie zu vermitteln versucht.

(Quelle: ValueFirst Management Consulting Ltd., Wikipedia)